“En Colombia, somos una compañía de 1.5 billones de pesos, con una base de alrededor de 3.500 intermediarios y tenemos 25 líneas de negocio para ofrecer a nuestra base de clientes”. Con estas cifras, Dahil García, vicepresidente de tecnología de HDI Seguros Colombia, puso en contexto la envergadura de la Transformación Digital de esta vertical de mercado.
Porque el negocio de los seguros tradicionalmente ha dependido de la intermediación humana para generar tranquilidad en el comprador, pasando por agencias de seguros o incluso por otras entidades como los bancos. Sin embargo, para HDI Seguros, la oportunidad estaba en su canal de venta directa digital. Para darnos una idea del potencial local, García recordó cómo solo 3 de cada 10 colombianos tienen seguro de automóvil.
Precisamente por esa magnitud,el cuello de botella operativo puede presentarse en los contact center tradicionales, cuya capacidad de escalar se ve limitada por el tamaño del equipo humano. Es en este escenario donde los agentes de IA brillan como una solución de automatización y servicio.
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El impacto en las cifras y la operación híbrida
“¿Cómo funciona? Básicamente es a través de WhatsApp. Puede ser que el contacto venga desde la página web o desde la landing page, y justamente allí se crea un evento proactivo de contactar a ese cliente de forma inmediata, y se genera una charla en forma de lenguaje natural”, dijo García, a lo que agregó:
“Todas las inquietudes que hoy día responde un intermediario de seguros, el agente es capaz de resolverlas frente al producto que están adquiriendo y presentar opciones entre lo que quieran comprar”.
Gracias a este proceso tecnológico, cuya génesis se originó hace un año en medio del Agentforce World Tour Colombia, fue posiblelograr un incremento de entre el 15 % y el 20 % en varios de los segmentos objetivo, y una mejora de 3 puntos porcentuales en la conversión de leads cuya propensión de compra inicial era baja.
Yendo más allá del dinero, García destacó el nacimiento de un nuevo modelo de liderazgo para la era digital. Porque su empresa no descartó su contact center; en su lugar, creó una fuerza de trabajo híbrida donde conviven humanos y agentes de Inteligencia Artificial disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
“Manejar agentes y personas es completamente distinto. A lo mejor para el agente (…) la instrucción es mucho más directiva y más detallada, mientras que al humano probablemente no le va a gustar que vayan con ese nivel de detalle, ese nivel de micromanagement”, reflexionó García.
Lecciones aprendidas
Tras consolidar esta experiencia, García compartió cuatro aprendizajes críticos para el ecosistema empresarial. El primero consiste en alinear las expectativas de los directivos. Según explicó, es fundamental educar a la alta gerencia sobre la realidad de la Inteligencia Artificial y alejarla de las falsas promesas de automatización absoluta que suelen circular en redes sociales.
El segundo aprendizaje es que la estrategia debe definirse antes de elegir un proveedor tecnológico. García advirtió que involucrar demasiado pronto a un socio tecnológico puede ser un error si la compañía aún no ha establecido con claridad su apetito de riesgo frente a la IA. Asimismo, destacó la importancia de monitorear la economía de los tokens y considerar cuidadosamente el costo total de propiedad.
Por último, el directivo señaló que no existe una ‘bala de plata’ en la adopción de IA. El éxito depende de que los datos y los procesos estén perfectamente alineados. Como ejemplo, relató que HDI identificó fallas en el desempeño de la Inteligencia Artificial en segmentos con alta intención de compra, donde los resultados eran inferiores a los obtenidos por agentes humanos. Esto obligó a la compañía a replantear su enfoque y ajustar sobre la marcha los modelos de inferencia utilizados.
