“Cuando se piensa en un CRM, uno se imagina una empresa de consumo masivo, retail o banca, pero pocas veces pensamos en un vendedor que se despierta a las 4 de la mañana para visitar una granja en Monteríadonde hay 2.000 cerdos o va a Buga a visitar una avícola donde hay unos galpones de 3.000 aves. Esa es nuestra historia”, afirmó Ricardo Corredor, gerente corporativo de tecnología e innovación de Italcol.
Porque el reto tecnológico de esta empresa tiene particularidades que lo alejaban del promedio urbano. Italcol es una empresa multinacional de origen colombiano, líder en la fabricación, distribución, venta y exportación de alimentos concentrados, con más de 22 plantas en cuatro países (Colombia, Ecuador, Panamá y Perú).
Fundada en 1972, Italcol incorpora marcas tan reconocidas en el mercado como Carnes Casa Blanca, Huevos Santa Reyes, Chunky y Agility Gold, entre más de 15 marcas posicionadas, varias de ellas con diferentes culturas e índices de adopción tecnológica.
“Imagínense implementar Salesforce no en una empresa, sino en tres, simultáneamente, y en negocios distintos: B2B agroindustrial por una parte y consumo masivo por otra. Y aparte de esto, convencer a la organización de que el sector agroindustrialpuede tener un CRM”, añadió Corredor.
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Desafíos de una familia diversa
El reto tecnológico era enorme: las compañías compartían clientes en el mercado, pero operaban de forma aislada con fuerzas de venta independientes y sistemas contables obsoletos.
“Nosotros teníamos dos grandes desafíos. Por el lado de Italfood, el reto era cómo lograr una asistencia comercial real entre compañías que comparten el mismo mercado. Santa Reyes, por ejemplo, le puede vender al cliente A, y resulta que también Casablanca le vendía al mismo cliente A, pero con fuerzas de venta distintas. Y el reto que teníamos con Italcol era un poco más filosófico, y era: ‘¿será que un CRM sí sirve para esto?’”.
Para garantizar el éxito, el equipo adoptó la metodología Jobs to Be Done, reuniendo en talleres a los desarrolladores con el personal operativo: desde los expertos técnicos hasta las mercaderistas y los vendedores de campo. El resultado de este codiseño fue la adopción de tres nubes estratégicas: Marketing Cloud, Service Cloud (para unificar las PQR de clientes compartidos) y Consumer Goods con capacidades offline.
Esta última solución se convirtió en el núcleo del éxito en el agro. Debido a las limitaciones de conectividad en las zonas rurales de Colombia, una plataforma exclusivamente online habría fracasado. Con la función fuera de línea, los gerentes de zona registran los pedidos en la tienda o los datos zootécnicos directamente en las granjas y galpones, lo que permite que el sistema sincronice toda la información de forma automática al recuperar la cobertura celular.
Las cifras respaldan la estrategia: el proyecto alcanzó una trazabilidad del 100 % en los pedidos y una tasa de adopción por parte de los usuarios del 95 %, un indicador excepcionalmente alto en procesos de Transformación Digital. Tras culminar las fases iniciales entre 2025 y 2026, la meta del grupo es expandir el modelo a otras plantas y extender la operación internacional en la región para 2027.
Las claves del éxito multidisciplinario
Como parte final de su intervención en el Agentforce World Tour de Bogotá, Corredor atribuyó el cumplimiento de los objetivos de su proyecto tecnológico a tres pilares de gestión corporativa:
Diseño estructurado sobre la velocidad: Aunque la urgencia de competir presione a las organizaciones a correr, avanzar sin un mapa claro es inviable. Es fundamental estructurar un diseño tecnológico flexible que logre encajar en las particularidades de cada modelo de negocio.
Alianza tripartita sin jerarquías: Formar un equipo multidisciplinario donde comerciales, técnicos e implementadores resuelvan los problemas en conjunto, construyendo un colectivo donde “se sientan los duros de comercial, los duros de tecnología, los duros de implementación. Ninguno más importante que otro”.
Gobernanza activa y sponsor funcional: Los proyectos de transformación digital fracasan si se delegan exclusivamente al área de TI. Se requiere un liderazgo ejecutivo funcional y desde la alta dirección que ayude a vencer la resistencia al cambio en los equipos de base. “Sin un sponsorship ejecutivo, serio y activo, este tipo de proyectos no salen”.
