El sistema de salud colombiano nunca tuvo tantos recursos ni tantos resultados en rojo. Entre 2022 y 2026 el presupuesto que gestiona la Administradora de los Recursos del Sistema General de Seguridad Social en Salud (Adres) creció cerca del 60 %, de 71,6 a 114,8 billones de pesos colombianos, y aun así las Empresas Promotoras de Salud (EPS) que conforman el sistema de aseguramiento cerraron 2025 con un déficit operacional de 8,65 billones, pérdidas netas superiores a 6,5 billones y un patrimonio consolidado negativo de 16,86 billones. La variable que casi nadie mide no es el dinero ni la tecnología disponible: es la capacidad de administrar.
Hay una medición que conviene tener presente antes de discutir presupuestos. En 2016, Christine Sinsky y su equipo publicaron en ‘Annals of Internal Medicine’ un estudio de tiempos y movimientos con 57 médicos observados durante 430 horas en cuatro especialidades. El hallazgo que nos interesa, durante la jornada de consultorio, los profesionales dedicaron 27 % del tiempo a contacto directo con pacientes y 49,2 % a la historia clínica electrónica y al trabajo de escritorio. Es decir, por cada hora de atención directa, casi dos horas de registro, formularios y gestión de citas.
La cifra no es ajena a Colombia. Lina Morales Mora, directora ejecutiva de HealthTech Colombia, estimó en entrevista con Impacto TIC que en una consulta promedio cerca del 70 % del tiempo se destina a interactuar con pantallas y registros administrativos .
Sin embargo, la Ley 1438 de 2011 fija un techo al gasto de administración de las EPS: máximo 10 % del valor de la UPC en el régimen contributivo y 8 % en el subsidiado. El costo administrativo en dinero está normado, vigilado y auditado. El costo administrativo medido en horas de personal sanitario, el que determina cuántos pacientes se atienden y con qué calidad, no tiene indicador obligatorio, ni línea base nacional, ni responsable institucional. Se regula lo que se factura; no se mide lo que se pierde.
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¿Por qué la innovación en gestión es la más invisible?
Las aplicaciones espectaculares existen y avanzan: Morales describió gemelos digitales que permiten a cirujanos ensayar procedimientos antes de intervenir, y sistemas que acompañan la adherencia de pacientes crónicos; y también hemos conocido casos como el Centro de Simulación Clínica de Enfermería y Medicina. Pero el impacto medible en 2026 está apareciendo, sobre todo, en la fricción operativa.
Dos casos colombianos lo muestran. La Adres puso en marcha el Sistema Inteligente de Auditoría (SIA), que automatiza la radicación de cuentas médicas y aplica IA a la revisión técnica de cobros. Los procesos de auditoría y formulación de glosas pueden tardar más de tres meses; la entidad proyecta reducirlos a menos de dos semanas y estima una disminución de hasta 80 % en los costos asociados —una proyección, todavía no un resultado auditado, con impacto directo en la liquidez de clínicas y hospitales.
En la Fundación Valle del Lili, una Unidad de Inteligencia Artificial articula áreas clínicas, administrativas y tecnológicas para convertir datos institucionales en decisiones. Su caso emblemático no es diagnóstico: es la inasistencia a citas médicas en medicina interna, un fenómeno que fragmenta la continuidad del cuidado, alarga las esperas y subutiliza recursos.
Ninguna de esas herramientas produce titulares. Tampoco lo hace la interoperabilidad, que sigue siendo el pendiente estructural: como resume Morales, resulta paradójico que la ciudadanía maneje su banco desde el celular pero no su historia clínica. Para Mariano Groiso, director de HIMSS Latinoamérica, un hospital digital es precisamente un hospital sin papeles, con sistemas integrados y procesos automatizados. La madurez digital, en su definición, se mide en procesos, no en dispositivos.
¿Qué capacidades necesita hoy quien dirige una organización de salud?
El contexto aprieta, pues el sistema administra más de 115 billones de pesos y cerró 2025 con una pérdida operacional de 7,3 billones. El margen ya no está en pedir más recursos, sino en la operación. Tres capacidades se vuelven indispensables.
- Leer la operación como dato. La Adres publicó un informe técnico que analiza el gasto financiado con la UPC entre 2018 y 2023 y construye referencias de precio y oportunidades de optimización. Existe evidencia pública sobre dónde está el margen; falta quien la use.
- Gestionar adopción, no implementación. Solo alrededor del 5 % del personal médico y administrativo se siente partícipe de procesos de innovación. Algo que va en sintonía con experiencias de Líderes TIC como David Jiménez, que explicó que “el verdadero reto es lograr que la gente adopte las soluciones”.
- Gobernar el dato. Interoperabilidad con estándares, ciberseguridad y supervisión humana sobre los modelos dejaron de ser asuntos del área de TI para convertirse en decisiones de junta directiva.
Ninguna de estas tres capacidades se adquiere en el ejercicio clínico ni en la gestión administrativa aprendida sobre la marcha. Los posgrados en gerencia integral de servicios de salud existen precisamente para articular lo que hoy está separado: finanzas, regulación, calidad, talento humano y tecnología en una sola lógica de decisión. La pregunta es cuántos de quienes hoy dirigen IPS y EPS tienen este tipo de formación, o quiénes, en la carrera, están formándose para asumir estos retos.
La tecnología en salud no siempre se ve en un quirófano. A veces se ve en una glosa resuelta en dos semanas o en una agenda que no se desperdicia. Como resume Groiso: “Si el paciente no lo siente, no sirve para nada”.
