En 1926, cuando el ingeniero Andres Stihl patentó la ‘Motosierra de corte para energía eléctrica’ tal vez no proyecto cuán grande sería su legado, que hoy 3 generaciones después, sigue revolucionando el mundo empresarial.
STIHL, la reconocida multinacional por sus equipos para jardinería, agricultura y construcción, legado del ingeniero, se embarcó en un ambicioso y retador proyecto de transformación empresarial con su proyecto bandera ‘One STIHL’.
Este programa, según detallaron sus directivos, busca unificar procesos y sistemas de TI en toda la organización, que reúne a más de 20.000 colaboradores en todo el mundo, de los cuales al menos 3.000 están en su planta de Rio Grande do Sul, impulsando la eficiencia, la innovación y el crecimiento, una estrategia que resuena especialmente en el panorama empresarial colombiano actual.
La empresa también tiene presencia en el sector de la construcción civil, esta línea representa menos del 2 % de su operación total. Con exportaciones a más de 70 países y una operación global, la multinacional está reorganizando sus procesos internos, para fortalecer su infraestructura tecnológica y unificar sus operaciones globales sin perder de vista sus raíces productivas, pasando de funcionar con más de 31 ERP a unificarlo todo bajo el ambicioso proyecto ‘One STIHL’, liderado desde Brasil, país clave para la operación del grupo.
STIHL, reconocida por sus soluciones de jardinería, silvicultura y agricultura, cuenta con 7 plantas de producción en todo el mundo, siendo Brasil la única en América Latina. Según Rafael Zanoni, director de marketing de la compañía, la planta brasileña no solo fabrica los productos clásicos como motosierras, desbrozadoras y pulverizadores, sino que también produce un componente esencial para todos los motores de combustión del grupo: el cilindro.
Brasil representa cerca del 10 % de la facturación global de STIHL, exportando a más de 70 países. Esta presencia se refleja también en su impacto social: solo en São Leopoldo, su planta principal en Brasil, trabajan cerca de 3.000 personas, de un total de más de 20.000 colaboradores globales.
Durante la pandemia, la compañía alcanzó su récord de facturación, superando los 31 mil millones de reales en 2022. “Fue una situación muy puntual… Mucha gente trasladó sus actividades hacia la jardinería”, explicó Zanoni sobre el auge del mercado doméstico.
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Tecnología como habilitador del cambio
Ricardo Nizol, director de TI y líder del proyecto One STIHL, explicó cómo la compañía reorganizó su estructura tecnológica con un enfoque global y eficiente. En lugar de replicar equipos completos de TI en cada país, STIHL consolidó sus operaciones tecnológicas en 3 Regional Centers (Centros Regionales): Brasil, Filipinas y Europa (con una nueva expansión hacia Rumania).
Este modelo permite aplicar el concepto de ‘follow the sun’ (seguir el sol), en el que los centros de soporte se relevan entre sí durante las 24 horas del día. “Hoy son las 10:25 de la mañana. Si hay un problema en un switch de red en China, ¿quién lo asume? El equipo aquí en Brasil”, explicó Nizol. Si el equipo brasileño no logra resolver el problema, el caso se transfiere a Filipinas, y luego a Europa, manteniendo una cobertura global ininterrumpida, siguiendo el sol.
Además, esta centralización ha generado importantes sinergias. “En el momento en que tengo un especialista en virtualización en Brasil, no necesito tener un equivalente en Estados Unidos”, indicó el vocero.
One STIHL: Un proyecto de negocios, no solo de TI
Más allá de la infraestructura, el corazón del proyecto es One STIHL, una estrategia de transformación que busca unificar procesos y tecnologías en todas las plantas del grupo. “No es un proyecto del área de TI. Es un proyecto del área de negocios”, enfatizó Nizol.
La fragmentación de los sistemas de gestión dentro de la empresa alcanzó un punto crítico, llegando a operar con 31 ERP diferentes. Esta diversidad surgió principalmente por la falta de una gobernanza centralizada de TI, especialmente en las primeras etapas de expansión. Como explicó uno de los voceros, “justo cuando fueron inauguradas, eran independientes, no había una gobernanza centralizada de TI. Entonces, se implementaba un sistema local”.
Así, cada unidad de ventas, al momento de su apertura, adoptaba sistemas propios sin una estrategia unificada. En países como Colombia, por ejemplo, se implementó un sistema diferente, y lo mismo ocurrió en otras regiones de América Latina como Argentina, Perú, México y Canadá, donde SITHL tiene presencia comercial pero no fábricas. Incluso en Brasil, se operaban 2 sistemas paralelos —un SAP ERP y un sistema de logística (WM)— que, aunque similares, se contabilizaban por separado. Esto llevó a que, para 44 unidades de ventas y 7 unidades fabriles, coexistieran múltiples sistemas, algunos de los cuales eran contados más de una vez dentro del ecosistema SAP.
La clave está en la armonización de procesos para permitir la consolidación en un único ERP —el S/4HANA de SAP—, una tarea monumental si se considera que cada país tenía hasta ahora su propio proceso para áreas como compras, finanzas o logística. “Es muy difícil tener un único sistema que atienda 6 procesos de compras diferentes”, apuntó.
Paralelamente, aunque la prioridad número uno es One TIHL, reconocen la presión por adoptar Inteligencia Artificial, especialmente al observar que otras fábricas ya exploran estas tecnologías. No obstante, son conscientes de que para avanzar en IA primero deben consolidar una “base consistente en términos de informaciones y datos”. Por eso, ya han comenzado a hacer pruebas con herramientas de IA y cuentan con un equipo en Alemania dedicado a investigar y realizar pilotos.
Estrategias de gestión del cambio
El objetivo de One STIHL es entregar al final del proyecto una arquitectura tecnológica y de procesos unificada, coherente y alineada con la estrategia global de la empresa. Para lograrlo necesita más que toda la infraestructura, es indispensable tener una adecuada gestión del cambio, ya que como los voceros mismos señalaron, es un proyecto que impactará a cada persona dentro de la empresa.
Desde el inicio, han puesto un fuerte énfasis en la comunicación interna y en la gestión del cambio, involucrando a todas las áreas y liderazgos para preparar a las personas sobre “lo que esperar del nuevo proyecto y lo que no esperar“, entendiendo que toda transformación genera distintos tipos de reacciones: “habrá un grupo de personas felices con la mudanza, ansiosos con la mudanza y lo que nosotros llamamos de viudas”, es decir, quienes extrañarán los procesos antiguos.
Aunque el proyecto tiene una duración de dos años en Brasil, y en 2023 se evitó comunicar demasiado para no generar ansiedad, en 2024 —el año de la implementación— se ha intensificado la comunicación. Incluso, el equipo del proyecto ya lleva camisetas con la fecha de implementación bordada: enero de 2026.
STIHL demuestra que la Transformación Digital efectiva no consiste solo en adoptar nuevas tecnologías, sino en usarlas para rediseñar procesos, integrar operaciones y gestionar el cambio con visión estratégica.
Con One STIHL, la compañía no solo moderniza su infraestructura, sino que siembra la base para una operación global más eficiente, resiliente y preparada para el futuro.Una lección clara para las empresas latinoamericanas que buscan escalar globalmente: la transformación comienza desde dentro, y la tecnología es el puente entre la tradición industrial y la innovación sostenible.
