En Colombia es ampliamente conocido que la mayoría de músculo empresarial del país se concentra en las pequeñas y medianas (Mypimes). Por eso, encontrar empresas nacionales que lleven, 20, 30 y hasta 50 años en la industria TIC del país es un ejercicio que implica escucha y atención.
Según el reporte ‘Industria 4.0, transformación empresarial para la reactivación económica’ Confecámaras, en el país, el conjunto de empresas que conforman la Industria 4.0 tuvo un crecimiento de 7,7 % en promedio entre 2014 y 2019, al pasar de 17.625 en 2014 a 27.431 en 2019. Con el boom del emprendimiento y una infinidad de iniciativas que promueven la creación de empresas dentro de este sector, ¿cómo no morir en el intento?
En Colombia, solo el 6 % de las empresas TIC son consideradas ‘grandes’ y son pocas las que llevan más de 10 años de trayectoria, de acuerdo con el boletín de Economía Digital del Ministerio TIC. Por eso hablamos con líderes de 3 de las empresas de mayor trayectoria en el país, para analizar la evolución de la Industria TIC, los cambios, los avances, los retos y lo que aún falta. De paso, dejaron algunas lecciones para empresarios.
Digital Ware: innovación 100 % colombiana
Digital Ware es una de las empresas más destacadas de la industria nacional, tanto por los reconocimientos de innovación que ha recibido por parte de Cámara de Comercio de Bogotá, de Fedesoft y de la Andi, como por el hecho de ser una compañía 100 % colombiana, con talento totalmente nacional.
Manuel Enciso, director comercial y de mercadeo de Digital Ware, resalta que la compañía cuenta con 28 años en el mercado y en sus inicios salió con una solución de nómina. Afirma que el ecosistema era pequeño, los jugadores de software eran pocos. “Al ser 100 % colombianos, conocemos el dolor, como la legislación colombiana. Por eso, todo está hecho para mercados regulados”, explica Enciso.
Y este punto lo resalta como uno de esos problemas que tiene la industria nacional para adquirir software y que a la vez es una oportunidad: la adaptabilidad de la solución hacia las leyes. Las soluciones externas no siempre cuentan con esa adaptación. Por eso, desde su empresa, las soluciones, los softwares, están hechos para la idiosincracia nacional, comenta Enciso.
De otro lado, resalta la visión que han tenido desde el inicio: “Nosotros, siempre, lo que hemos intentado hacer es navegar en un océano azul y no en océano rojo”. Con esto, se refiere a una teoría de negocios que identifica el océano rojo como ese de competencia letal entre las empresas, mientras que el azul busca ampliar el mercado a través de la innovación.
Enciso es optimista y cree que Colombia ya es un referente de la industria TIC en Latinoamérica. “Me atrevería a decir que somos el tercer país, detrás de Brasil y México. Somos un hub de la Cuarta Revolución industrial. Esto hace que empecemos a cultivar más estos temas y a creer en esta industria”. Y sobre el plan de ser o no un Silicon Valley, cree que más que adoptar un modelo, el país debe es adaptarse a lo que el mundo está exigiendo desde la Cuarta Revolución Industrial y desde el consumo de tecnologías emergentes.
Y sí, el talento es un reto enorme. Por eso, aunque agrega que debería haber más incentivo, comparte que desde la industria se está haciendo lo necesario también, pero los incentivos de becas y otros estímulos, por parte del gobierno y de la academia, deben seguir manteniéndose y promoviéndose.
“Creo que la tecnología y lo que se ve hoy en día hace que vuelva a tener un poco más de atracción para nuevas generaciones. Si el gobierno e instituciones pueden apoyar eso, fabuloso. Hoy hay más universidades metiéndose en este cuento [de la educación virtual] a raíz de la pandemia, es más fácil estudiar ingeniería virtual que medicina virtual.
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- No se construyen productos para después posicionarlos o venderlos. “Primero identificas una necesidad, para ahí si comenzar a construir una solución que la resuelva. Los productos que fracasan porque no hay una necesidad identificable. Si se empieza al revés, está destinado al fracaso”.
- Perder el miedo a innovar. “Una de las cosas que tenemos que hacer es arriesgarnos a hacer cosas distintas y disruptivas. Las grandes, lo son porque han perdido ese miedo”.
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Visión Software: visión de empresa
La empresa Visión Software arrancó hace 32 años, en un sector relativamente incipiente.”Había pocas compañías con productos de software desarrollados en Colombia. En hardware, había comercializadores”, recuerda Mario Mejía, director de desarrollo e innovación de la compañía. En ese momento, los desarrollos de software estaban principalmente orientados al sector contable.
Por eso, sus creadores decidieron conformar una compañía que desarrollara productos nuevos para los negocios, tipo administrativo, financiero y demás. “Pero eramos unos recién salidos de la universidad con cero trayectoria”, agrega Mejía.
Luego, comenzó la llegada a Colombia de empresas como Microsoft y Oracle (IBM estaba desde 1937 en Bogotá); esto trajo, según Mejía, una democratización de la industria, porque comenzó a desarrollarse una corriente más fuerte de comercializadores de tecnología. Justamente, esta llegada le dio un impulso a Visión Software, al iniciar relación con Microsoft en 1992. “Nos tocó la ola en la que fueron llegando tecnologías de manera más asequible”, dice el ejecutivo.
Hace 32 años, el ecosistema era reducido, eran pocos los actores que prestaban y desarrollaban software, que de hecho era “muy básico y con herramientas rústicas”, recuerda Mejía. Y aquí se presenta una de las grandes oportunidades: “Hoy tenemos acceso a cualquier cantidad de tecnología, de cualquier parte del mundo, al instante. Podemos hacer cosas más sofisticadas”, agrega.
En este recorrido, recuerda que sí se han dado incentivos importantes. “Por allá en el gobierno de Pastrana, había una iniciativa de Gobierno en línea que impulsó muchísimo a que las entidades del estado se modernizaran y generó mucha demanda, generó trabajo a muchas empresas. Pero son iniciativas tímidas, yo creo que el crecimiento de la industria en Colombia ha sido más una consecuencia de la modernización que han tenido que tener las mismas empresas, más que un tema intencional de parte del Estado. Ha sido una dinámica más generada desde los mismos empresarios y consumidores de tecnología. Esto no quiere decir que no haya existido apoyo estatal”, dice Mejía. Agrega que iniciativas como las exenciones del IVA y otros incentivos han aportado, pero aunque ha existido apoyo, no ha sido tan contundente. “No tenemos un Silicon Valley, no hay un ecosistema robusto. Todavía hay mucho por mejorar, en cuanto al fomento”.
Sobre el plan de convertir a Colombia en un Silicon Valley, Mejía cree que es necesario hacer 2 cosas. Primero, coger las experiencias exitosas del exterior, como las de Estados Unidos, Barcelona o Londres, para tomar lo que se pueda emular. Y en segundo lugar, entender que tenemos otro tipo de limitaciones. “Por ejemplo, en la educación básica y científica. Conseguir matemáticos es supremamente difícil. Vemos que el sistema educativo no está en esa dirección, ni desde la educación media o universitaria”, reflexiona Mejía.
Sin embargo, hay oportunidades puntuales. En su opinión, el hecho de que existan otras industrias colaterales, en las que Colombia es fuerte, es un tema que no se debe ignorar. “Las industrias colaterales nos permiten hacer buenas sinergías. Somos poderosos en tema de call centers y alrededor de esto podemos generar tecnologías de muy buena calidad. Somos poderosos en minería, en caficultura. Si nos apalancamos en otras industrias en las que somos poderosos, podemos generar tecnología muy relevante”, asegura.
En ese orden de ideas, el reto más grande que identifica Mejía es la educación, el talento, la dificultad de encontrar personas capacitadas e interesadas en la industria. “Tenemos una juventud a la que le gusta mucho la tecnología, pero para jugar”. Agrega que a esto se le suma el reto del bilingüismo, un punto que también destaca Verónica Echeverri, gerente de exportaciones de industrias 4.0 en Procolombia. Mejía agrega: “Aquí creemos que hemos avanzado, pero eso no es tan cierto. Lo vivo todos los días en la compañía, en las reuniones somos pocas las personas que podemos participar. Las personas entienden pero no se pueden expresarse, y eso limita muchísimo el progreso de la industria, porque esta es una industria que se mueve en inglés”.
Otro reto que destaca: “Somos muy parroquialistas, pensamos muy en pequeño. Esto ha ido cambiando, pero lentamente, cada vez somos más mirando al exterior, apuntando a mercados globales”.
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- En la medida en que se tengan buenos socios, se tiene más posibilidades de salir adelante. “Y no me refiero solo a los accionistas con quienes hice la sociedad, sino también me refiero a los socios externos”, a los aliados.
- Abrir la cabeza. “Los ingenieros caemos muy fácilmente en el sectarismo, en amarrarse a una sola tecnología”. Mejía invita justamente a no caer en eso.
- Como respuesta a esa visión parroquialista, cree que si se inicia un proyecto en este sector, hay que verlo justamente como eso, como una empresa, no como el negocio para sobrevivir: “No es que hago un emprendimiento para vivir de esto y ya, sino que debe ser una empresa con proyección. Hay que arrancar con visión de empresa”.
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Axede: 50 años en ‘el juego’
Simon Sinek es un autor y conferencista mundialmente reconocido, especialmente por su libro sobre el juego infinito, un concepto que se relaciona con el mundo empresarial y con el liderazgo, y que contrasta con el juego final o juego finito. Y uno de los casos que mejor ejemplifica esta dinámica, este juego, es el de Axede. De hecho, el “mantenerse en el juego” fue una de las frases más recurrentes de Liliana Carreño, presidente de Axede, al hablar con Impacto TIC.
La evolución de Axede es larga, tenemos más de 50 años en el mercado. Nacimos en ITT, que eran los teléfonos públicos negros en los que uno llamaba. Luego pasamos a ser Alcatel, pero después llegó la fibra óptica. En 2000 ese boom de la fibra hizo que muchas empresas se quebraran y fue es cuando grandes empresas comenzaron a tener grandes impactos, algunas desparecieron, otras se fusionaron.
Liliana Carreño, presidente de Axede.
Sin embargo, ese boom y el auge de los 2000, la empresa se vio seriamente afectados luego de la bomba en el Club el Nogal. Ese día se realizaría una negoción, pero, recuerda Lililiana: “salió todo el mundo corriendo del país”. Los planes de inversión se desmoronaron.
Fue un momento crítico, pero la vida continuó, los negocios continuaron. En el caso de Axede, comenzó una evolución, integrando más productos, no solo de Alcatel, sino también de otros fabricantes, y soluciones de contact center y de videoconferencias. Vale la pena destacar que en este entonces era Alcatel Business Distribution, y en medio de esa evolución pasó a llamarse Axede. El nombre surgió luego un estudio de marca, en la que la palabra recurrente, tanto de clientes, como aliados y proveedores, era ‘accesibilidad’.
En medio de esa transformación, llegó el primer departamento de I+D (innovación y desarrollo), y la creación de una experiencia totalmente innovadora en su momento: el escritorio unificado. Una solución, que como su nombre indica, integraba soluciones en el puesto de trabajo. Con este desarrollo, la empresa fue a Connect, una feria que se realizaba en enero; allí estaba Axede, junto a los grandes de la industria como Cisco, Avaya y Microsoft.
Carreño recuerda que tenía un stand allí, y logró llamar la atención de todos estos gigantes tecnológicos; se realizaron entrevistas y les contaron a todos de qué se trataba su escritorio unificado. “Tal vez fue un error de principiante”, confiesa. Un año después, en la misma feria, los grandes de la industria llegaron con un producto similar, el CEPB, ‘Communication enable business process’. Carreño recuerda: “Era la sencación del momento, la integración de soluciones en el escritorio”.
Luego vino la época oscura. Discusiones en la compañía, diferencias y finalmente una fragmentación. “Se perdió el impulso, se perdieron 5 años de esa evolución tan bonita que traíamos, desde lo tecnológico y lo económico”, dice Carreño, refiriéndose exactamente al periodo entre 2011 y 2016. Periodo en el que ella y otras personas salieron de la compañía.
A su regreso, en 2017, recibió una empresa que, después de haber sido líder del mercado, estaba en quiebra. Tenía deudas superiores a 58.000 millones de pesos (entre 38.000 millones que le debía a la Dian, 10.000 millones a los bancos, 9.000 millones a proveedores y 1.000 más a empleados) y un patrimonio negativo de 11.700 millones de pesos. “Era una compañía para liquidar”, recuerda Carreño.
Pero no fue eso lo que pasó. Por el contrario, inició el plan de recuperación. Axede fue aceptada en la ley 1116 de reestructuración financiera, en tiempo récord. Actualmente, para el cierre de 2020, la deuda pasó de 58.000 a 15.000 millones de pesos, y la empresa tiene un patrimonio positivo de 3.500 millones de pesos.
En este tiempo, 4 años largos, Axede ha creado alrededor de 10 productos y pasó a tener un departamento i+d+i+d: Innovación más desarrollo, innovación más diferenciación. Porque, en palabras de Carreño: “Investigar y desarrollar, si no creas un producto que genere un impacto real, que haga una diferenciación en temas de innovación y que ese producto acierte en la estrategia del cliente, generándole diferenciación, pues no estás haciendo nada. Investiga, desarrolla, pero asegúrate de que creas impacto con innovación e impacto con diferenciación de ese producto“.
Al final de esta máster class con Carreño, la gran lección es sobre cómo mantenerse en el juego. “Llevamos más o menos 3 años hablando de Transformación Digital y de Cuarta Revolución Industrial. Bueno, hagamos Transformación Digital con estrategia. Desarrollemos productos que generen valor a la estrategia del cliente. Que los productos no sean la copia de algo, sino la generación de valor de algo”, agrega. Desde esa tesis, se puede entender su perspectiva sobre la industria nacional, el punto es que genere valor.
Para Carreño, lo que le falta a la industria TIC de Colombia es creer en sí misma. “Creamos en que lo que hacemos es tan bueno o mucho mejor que lo que hace cualquier extranjero. Es necesario darle el voto de confianza a la industria nacional”, concluye.
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- Mantenerse en el juego. “Mantenerse en el top de estar creando, cambiando, generando valor, haciendo cosas diferentes“.
- Estrategia clara, definida y consistente. “Persista en la misma, hay que inventarse el cuento, creerlo y que las personas crean en esa estrategia“.
- Innovación permanente. “Mantenerse innovando y creando, pero no puedes hacerlo si no tienes una estrategia detrás, si no tienes un objetivo detrás y si no tienes una claridad de que esa innovación va a generar un impacto real para alguien en específico”.
- Jugar a no quedarse quieto. “No porque naciste como integrador te vas a quedar como uno; nosotros nacimos como integradores, pero hoy somos fabricantes”.
- Alinear el equipo de trabajo. “Comenzando por el equipo directivo, porque si no está detrás del mismo objetivo, no se puede. Pero alinea todo en conjunto, porque todas las empresas de la compañía somos vitales”.
- Creer en el equipo.“Hay que creerle a la gente. Haz que la gente sea parte de esa estrategia”.
- Soltar a la gente. “Confía, no hay mejor equipo que el que tú hayas decidido tener. No hay mejor persona para la posición que has decidido que la persona que decisdiste; entonces confía en esa persona, suéltala, déjala que ande, dale las herramientas… es difícil, pero es clave en el juego”.
- La prueba y el error son clave. “No siempre se gana, no siempre sale bien. Pero de eso se aprende. Lo peor es que el error se quede en el fracaso y no se tome una aprendizaje para seguir adelante”.
- No tema comunicar. “Al mercado y a los clientes, cuéntalo abiertamente y confía en que lo que estás haciendo tiene un sentido y un norte y lo elegiste por una razón.”
- Hay que invertir. “No se puede conseguir un resultado si no estás dispuesto a invertir en dinero, tiempo, en imagen”.
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Foto de portada: Romain V (En: Unsplash).
