El fenómeno de la innovación disruptiva (cuyo significado literal es innovación devastadora) se describió por primera vez en detalle en el libro Big Bang Disruption de Larry Downes y Paul F. Nunes, publicado en 2014.
¿Qué significa y cuáles son los ejemplos más significativos de innovación disruptiva?
Todo comienza con la enorme distribución mundial de teléfonos inteligentes y tabletas, y las aplicaciones que en conexión con los demás actores de los ecosistemas que las rodean pueden ofrecer una gran variedad de funcionalidades. Además de la escasa inversión necesaria para la crear dichas apps, el tamaño que alcanza la infraestructura de la nube y la creciente disponibilidad de banda ancha: estos son los ingredientes que Larry Downes y Paul F. Nunes indican como los principales responsables de la innovación disruptiva.
Un fenómeno generalizado en la economía que, al encauzar modelos de negocio alternativos, puede provocar la desaparición de sectores enteros o, en cualquier caso, distorsionar su lógica competitiva. Un fenómeno tan salvaje y ramificado que hace que los autores afirmen que “hoy en día todo negocio es un negocio digital”. Es decir, que toda actividad económica puede reconcebirse a la luz del potencial que ofrece la última ola de tecnologías digitales y las transformaciones en los estilos de vida inducidas por ellas.
Un fenómeno favorito, como bien han destacado Downes y Nunes, no solo por la facilidad y rapidez con las que se pueden crear aplicaciones y por la disponibilidad en la red de una multitud de piezas de software que se pueden utilizar de forma gratuita facilitando su desarrollo y probando su validez en la red y modificándolas si es necesario a muy bajo costo.
Innovación disruptiva: el significado
El uso del término disrupción, muy onomatopéyico y capaz de transmitir la idea de una ola ascendente capaz de derrumbar todo lo que encuentre a su paso, no es nuevo. Bower y Christensen lo utilizaron en particular, en su famoso artículo ‘Tecnologías disruptivas: atrapando la ola’ publicado en HBr hace casi veinte años, para ilustrar un fenómeno diferente: lo devastador que podría ser para las empresas tradicionales de un sector que no se dan cuenta de los riesgos de permitir que las empresas que ofrecen nuevas tecnologías caracterizadas por bajos costes pero un rendimiento igualmente bajo crezcan a altos niveles de escala y luego sucumban ante ellas.
Mientras que la disrupción de la que hablan Downes y Nunes suele ser mucho más radical: no son tanto las empresas líderes de un área de negocio las que desaparecen (o casi desaparecen) al verse socavadas y sustituidas por otras, sino que son las propias áreas de negocio las que pierden su razón de ser porque las funcionalidades que las caracterizaban se cumplen de otra manera y a menudo sin coste (o casi sin coste).
La calificación de big bang, por otro lado, da una muy buena idea de la velocidad con la que, una vez puesto en marcha, se produce el proceso de innovación disruptiva: una velocidad que evoca lo que los matemáticos modelan con la teoría de las catástrofes.
El ejemplo más conocido de innovación disruptiva: el celular
Algunos casos de innovación disruptiva continua comenzaron antes de la última ola de innovaciones en las TIC, pero se han fortalecido con la llegada de los teléfonos inteligentes y las tabletas. El éxito de Whatsapp ha mermado los cuantiosos ingresos procedentes de las conversaciones telefónicas de los operadores de telecomunicaciones.
Incluso la crisis de usar el reloj para decir la hora, una costumbre milenaria, se originó en la época de los teléfonos móviles. Los teléfonos móviles de entonces, y los teléfonos inteligentes de hoy, ofrecen naturalmente esta funcionalidad, con la consecuencia de que el reloj no está muerto, sino que principalmente satisface diferentes necesidades: puede ser una joya (incluso para hombres) o un accesorio de moda, puede medir el rendimiento deportivo o parámetros de interés médico, puede, en perspectiva, desempeñar un papel importante en el campo de la llamada tecnología portátil.
Cada vez menos cámaras
En pocos años, la fotografía digital mató a Kodak, la única empresa (junto con General Electric) que se mantuvo en lo más alto del ranking por capitalización durante casi todo el siglo pasado, y la mató sin que nadie pudiera hacerse con los importantísimos beneficios que obtenía con la película fotográfica.
Unos años más tarde, las cámaras compactas, un mercado controlado casi a la mitad por Canon y Nikon en todo el mundo, están siendo atacadas (casi un tercio de las ventas menos en un año, en 2014): no porque alguien quiera reemplazar a Canon y Nikon, sino porque los teléfonos inteligentes ofrecen la misma funcionalidad a un coste percibido como cero y con un nivel de calidad que sigue creciendo como consecuencia de la guerra entre los propios fabricantes de los teléfonos inteligentes.
Con una simple aplicación, los teléfonos inteligentes, equipados con un dispositivo GPS, se pueden transformar en navegadores portátiles. Con un efecto disruptivo para empresas como Tomtom y Garmin, que son líderes del mercado, pero sin quedarse con sus ingresos y beneficios: ya que las aplicaciones se pueden descargar de forma gratuita o a un precio muy bajo. Cabe señalar que, al igual que ocurre con las cámaras digitales compactas, los productos jóvenes también se ven afectados por la gran disrupción.
Consolas de videojuegos
Más antiguas que los navegadores portátiles, las videoconsolas parecían destinadas a un futuro creciente hasta hace unos años. Sin embargo, la aparición de teléfonos inteligentes y tabletas en el mercado ha tenido un efecto disruptivo en las consolas portátiles y representa un freno importante para alcanzar los niveles de ventas anteriores.
También para los nuevos modelos de Wii, PlayStation y Xbox. “Los jugadores ocasionales están abandonando el hardware especializado en favor de jugar en teléfonos y tabletas, en los que se pueden descargar los títulos a una fracción del costo”, escribió el Financial Times, informando sobre los malos resultados en comparación con las expectativas de Nintendo. Y lo confirma el hecho de que entre el 70 y el 80 % de los ingresos por venta de aplicaciones, unos 26.000 millones de dólares en 2013, provienen precisamente de los juegos.
Periódicos en crisis
La crisis de los periódicos comenzó en la época de los computadores, pero se ha agravado drásticamente con la expansión de los teléfonos inteligentes y las tabletas, que también permiten acceder en tiempo real a la información sobre la marcha. Las ventas de papel impreso tradicional están cayendo bruscamente en los países desarrollados, compensadas solo en parte por el crecimiento de las copias virtuales. El acceso a los sitios está aumentando, pero hay una fuerte resistencia a pagar por un servicio creado de forma gratuita.
De igual forma las ventas de publicidad en medios tardicionales ha caído drástiocamente. Se trata de una crisis que afecta a la propia naturaleza del producto periodístico, que corre el riesgo de quedar obsoleto cuando llega a los quioscos con las noticias del día anterior, ya emitidas en línea.
No es casualidad que entre los pocos periódicos y semanarios que no han sufrido esta crisis, pero que realmente la han aprovechado utilizando la red para llegar (también los favoritos del idioma) a nuevos lectores de todo el mundo y conseguir que les paguen por acceder a Internet, estén el Financial Times, el Wall Street Journal y The Economist: todos ellos relacionados con el mundo económico-financiero, todos ellos ricos en información especializada y comentarios profundos.
La crisis de los periódicos tradicionales abre obviamente el espacio para la Transformación Digital y el nacimiento de empresas emergentes: a periódicos con redacciones extremadamente ligeras, que funcionan simultáneamente para el papel y para la red, o a periódicos o blogs solo en línea, como el Huffington Post (uno de los sitios más visitados del mundo). La crisis del papel impreso ha afectado obviamente a la última terminal de la cadena de distribución, los quioscos.
Las librerías tienen cada vez más dificultades
Fue con el lanzamiento de la actividad hace Amazon veinte años cuando la distribución tradicional de libros a través de las librerías y sus cadenas comenzó a entrar en crisis: una crisis que se intensificó con el lanzamiento en 2007 (igual que el iPhone) del lector electrónico Kindle y con la difusión de los libros electrónicos. Una tendencia que en 2011, en los Estados Unido, incluso superaron las ventas en formato papel en copias.
Las cadenas minoristas sufren la competencia del comercio electrónico
Hace un tiempo, el Wall Street Journal destacó las dificultades que incluso Target, uno de los principales minoristas tradicionales de EE. UU., estaba experimentando con su comercio electrónico. Una competencia que se ha vuelto particularmente insidiosa por el denominado efecto showrooming, por la creciente tendencia de los consumidores a utilizar los puntos de venta físicos como salas de exposición en las que ver los productos. Sin embargo, los compraban en línea.
Innovación disruptiva en música,cine y televisión
La crisis de los editores de música, atacados por sitios pirateados, es incluso anterior al estallido de la burbuja de Internet. Apple lanzó en 2001 el iPod y, con él, la innovadora tienda iTunes para descargar pistas de música a un precio asequible: tras un acuerdo con las editoriales, que lo consideraron el mal menor tras el fracaso de la venta directa a través de sus sitios web. Apple introdujo la innovadora idea de construir, en torno al activo físico vendido (luego el iPod y más tarde el iPhone y el iPad) un ecosistema capaz de multiplicar sus funcionalidades y una tienda en la que fuera posible realizar compras.
Una operación de innovación disruptiva para los beneficios de los editores de música, quienes, sin embargo, tenían como alternativa la de verse abrumados por los sitios pirateados, y viceversa, muy favorable -a diferencia de varios casos vistos anteriormente- para las arcas de Apple.
En los últimos años hemos visto el streaming, un modelo de negocio que, como es sabido, sustituye la venta de pistas musicales por la posibilidad de escucharlas un número limitado o ilimitado de veces, robando cada vez más espacio a la descarga. Un cambio vinculado en gran medida a la entrada autoritaria en el mercado de empresas emergentes, como Spotify, Deezer, Radio y Pandora.
El modelo de streaming también tiene cada vez más éxito en el sector cinematográfico, favorecido por la disponibilidad de una banda cada vez más amplia, por un lado, y por la creciente difusión de tabletas y ordenadores, por otro. A lo largo del largo camino que va desde las cintas de vídeo hasta el streaming, pasando por los DVD y las descargas, el grupo de distribuidores se ha ido aglomerando, partiendo de los más diversos orígenes.
En general, la televisión ha sido considerada durante años, por los grandes nombres del mundo de Internet, como una de las áreas más prometedoras de expansión futura: hay que conquistarla mediante la venta de contenidos, pero también de dispositivos de hardware (como la Apple TV Box, el Chromecast o la Xbox One de Microsoft) capaces de facilitar al mismo tiempo la conexión y la compra de los propios contenidos.
El celular como herramienta de pagos
Las perspectivas de innovación disruptiva no son ajenas ni siquiera al mundo bancario-financiero. Hay muchas posibilidades de que una parte cada vez mayor de los pagos (para compras en tiendas y grandes cadenas) se realicen a través del teléfono inteligente en un futuro próximo. Los modelos de negocio que compiten por un mercado potencialmente muy rico son muchos y de naturaleza diferente son los actores económicos que los proponen: por un lado, los operadores de telecomunicaciones (en alianza con los bancos), que quieren aprovechar las tecnologías NFC (pronto disponibles en la mayoría de los teléfonos inteligentes) para cobrar directamente las órdenes de pago y ser líderes en la cadena de suministro; por otro lado, las grandes empresas de Internet, como Google y eBay con Paypal, que proponen sistemas que dirigen los pedidos a Internet, para sean ellos mismos al interceptarlos y activarlos diferentes cadenas de suministro (al menos en parte). Pero la gestión de activos también puede convertirse en presa de nuevos actores. Esto es lo que está ocurriendo, por ejemplo, en China, donde los clones locales de Amazon, Facebook y Google están entrando con éxito en el sector —aprovechando la escasa eficiencia del sistema bancario— los clones locales de Amazon, Facebook y Google: Alibaba, Tencent y Baidu, respectivamente.
Nuevos modelos en sanidad y educación
los costos cada vez más altos de la atención médica, debido al envejecimiento de la población y (en los Estados Unidos) por la extensión de la asistencia a más de 30.000.000 personas representan un poderoso impulso para buscar modelos de negocio nuevos y más baratos, pero con niveles de servicio adecuados. Por ejemplo, mediante la promoción de la atención doméstica proactiva con sensores biométricos en comparación con la hospitalización.
Del mismo modo, algo también está cambiando en el ámbito de la formación, que es conocido por ser uno de los sectores en los que el crecimiento de la productividad ha sido más bajo debido a la dificultad de conciliar la industrialización de los procesos de formación con el mantenimiento de su buen nivel de calidad.
La entrada en el campo, por un lado, de los Cursos en línea abiertos masivos de MOOC, cursos diseñados por algunas de las universidades más famosas del mundo para la formación a distancia de un gran número de usuarios no solo podrían tener efectos disruptivos en la organización, sino también cambiar profundamente la lógica de la competencia (por ejemplo, en la dirección de una creciente globalización).
La innovación disruptiva en los coches
Los ejemplos proporcionados reflejan solo una parte de lo que está sucediendo. Por ejemplo, la disrupción de las agencias de viajes tradicionales,la competencia que un sitio como Airbnb supone para los niveles medio e inferior de los establecimientos hoteleros, o el potencial que se abre con el crecimiento del Internet de las cosas o con el desarrollo de las tecnologías 3D.
Sin embargo, hay que dedicar una última mención al automóvil, el producto industrial por excelencia, que cada día está más conectado y se está convirtiendo en un objeto de gran interés -como la televisión- para empresas aparentemente lejanas como Apple y Google.
Hay colaboraciones activas entre Apple y Ferrari, Mercedes y Volvo y entre Google y Audi y otros grupos automotrices, por el momento, para facilitar a los conductores el uso de los servicios que ofrecen los teléfonos inteligentes mientras conducen, pero con la posibilidad obvia de crear nuevos servicios para hacer que la conducción sea más segura.
Oportunidades: el coraje de cambiar
Pero hay muchas oportunidades. ¿Por qué? Porque los períodos de cambio, naturalmente, implican grandes temores cuando se trata de todo lo que está sujeto a la innovación disruptiva, pero también representan grandes oportunidades para reposicionarse en el nuevo contexto.
Sin embargo, hay que aprovechar las oportunidades con gran determinación, concentrando los recursos donde se vislumbra un futuro y no dilapidándolos —más allá de lo necesario para que la transición sea menos dolorosa y más aceptable desde el punto de vista social— para mantener vivas artificialmente realidades destinadas a una muerte segura.
Temores por el empleo y por la supervivencia de la clase media
Como siempre ocurre en períodos caracterizados por fuertes oleadas de innovación, el interés o incluso el entusiasmo por las nuevas formas de vida que se nos ofrecen (como lo demuestra la rapidez con la que las redes sociales han cambiado nuestros hábitos), se ve contrastado por la preocupación por mantener el empleo y, en este caso concreto, por el riesgo de que las posiciones que más riesgo ponen en riesgo las nuevas tecnologías inteligentes sean precisamente las propias de la clase media. Y no es casualidad que este haya sido uno de los temas centrales del Foro Económico Mundial en Davos de los últimos años.
Hay dos temores principales, más allá del problema de gestionar la fase de transición con redes de seguridad social:
• Que pasen un cierto número de años antes de que surjan nuevas actividades capaces de crear empleo.
• Que se radicalice la distancia entre los componentes más ricos y más pobres de la población, ya acentuada en los últimos años en los países con mayor desarrollo como resultado de la globalización, poniendo en riesgo la propia democracia (que tiene el pilar fundamental en la clase media).
Estos temores no son del todo infundados y no son fáciles de superar, en un contexto de economía abierta, con medidas redistributivas adoptadas unilateralmente por los países individuales. La esperanza, por supuesto, es que se trate de temores excesivos, alimentados por un contexto de crisis que favorece el pesimismo.
Umberto Bertelè es el autor de «Strategy», ediciones Egea, disponible en la segunda edición. También escribió el prólogo de la edición italiana de Big Bang Disruption, de Larry Downes y Paul F. Nunes, Edizioni Egea, el primer libro que describe el fenómeno de la innovación disruptiva (cuyo significado literal es innovación devastadora). Aquí explica lo que significa, con los ejemplos más significativos
Fuente: Digital4.biz, Network Digital360
