La histórica caída del 23,5 % en el precio de la acción de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), que la dejó en su mínimo histórico de 52 pesos, fue el preámbulo del informe financiero de 2024, que confirmó la crítica situación de la compañía. Al mismo tiempo, y en un intento por contener la reacción del mercado, la nueva gerencia, liderada por el exministro TIC, Diego Molano Vega, anunció un cambio de rumbo estratégico hacia los servicios tecnológicos y digitales, bajo el modelo ‘tech-co’.
Esta transformación no es una novedad. De hecho, podría decirse que la empresa bogotana lo está haciendo (tímidamente) desde hace años.
¿De qué se trata? Como parte de la evolución tecnológica y la ‘comoditización’ de los servicios tradicionales de telecomunicaciones (telefonía, TV e Internet), desde hace más de 10 años los operadores están adoptando el modelo ‘tech-co’.
Es decir, están evolucionando hacia empresas de tecnología que ofrecen soluciones digitales para clientes residenciales y corporativos (B2B), basadas en infraestructura, plataformas y software flexible, con un enfoque en servicios como Cloud, Ciberseguridad, IoT, data centers y analítica de datos.
Líderes del sector, como Telefónica, Vodafone, Deutsche Telekom y Orange, han priorizado la nube, la automatización y la digitalización para mejorar la experiencia del cliente y reducir costos. Esta transformación se sustenta en la creación de ecosistemas colaborativos, que permiten desarrollar soluciones innovadoras y escalables, apalancadas en su infraestructura de fibra óptica, 5G, satelital y data centers.
Si bien la transición de las telcos a ‘tech-co’ ha mostrado avances significativos en términos de diversificación de servicios y adopción de nuevas tecnologías, su éxito es variable y depende de factores culturales, estructurales, de inversión, alianzas estratégicas y enfoque en experiencia del cliente, entre otros.
Transformación cultural
Tal vez el mayor reto que enfrenta ETB es lograr la transformación cultural y organizacional necesaria para este tipo de procesos o, simplemente, para subsistir.
Sin embargo, esto parece poco probable debido a la profunda influencia de la política en los poderosos sindicatos de la empresa, que han logrado frenar en varias ocasiones su venta o la búsqueda de socio estratégico y, junto con el Concejo capitalino, incidieron en la desconcertante negativa de la Superintendencia de Industria y Comercio al acuerdo con Ufinet en 2021 para la conformación de una red neutral de fibra óptica en Bogotá y la región, con la que hoy la situación sería diferente.
Para lograr una transformación real, el cambio cultural debe comenzar reconociendo la situación financiera de la empresa. Porque indistinto que esta sea de capital público, privado o mixto, ETB opera en un entorno de mercado que exige eficiencia y toma de decisiones estratégicas objetivas.
Por eso, es fundamental que los trabajadores acepten que, para sobrevivir y competir, la empresa debe adaptarse a una nueva lógica de gestión, orientada a la sostenibilidad y la rentabilidad en el mediano plazo. Porque están a punto de matar a la famélica gallina de los huevos de oro.
Por ejemplo, José Carlos García explicó en su columna del domingo 2 de marzo la magnitud del peso de la nómina para ETB, la cual representa el 25 % de los ingresos anuales, mientras que en empresas como Claro y Movistar ronda el 10 %. Pero eso no es todo, porque al sumar los beneficios para empleados y ex empleados, la carga laboral total ascendió en 2024 a alrededor del 33,2 % de los ingresos.
Estos son niveles de gasto de una empresa dedicada al desarrollo de software, no de una compañía de telecomunicaciones que debe concentrar primordialmente su capital en el despliegue de infraestructura de fibra óptica y tecnologías digitales (CAPEX).
Inversión
Para diseñar y ofrecer servicios de valor agregado ‘tech-co’, son necesarias inversiones en infraestructura, digitalización y desarrollo de servicios.
ETB ya cumplió el punto de infraestructura de fibra óptica; no tiene red móvil propia aunque es Operador Móvil Virtual (OMV), y cuenta con data centers, aunque con capacidades limitadas para las demandas actuales del mercado, que se cubren mediante alianzas con los principales proveedores internacionales.
Aunque la incorporación de servicios de valor agregado y la búsqueda de eficiencia en todas las áreas de operación requieren inversiones, ETB cuenta con una ventaja significativa: se encuentra en la segunda o tercera línea de adopción de productos digitales. Esto reduce el riesgo del proyecto, ya que le permite integrar productos y servicios cuyo beneficio ya ha sido comprobado en la industria.
Además, cuenta con una participación mayoritaria en la Agencia Analítica de Datos (Ágata) que, según su brochure de presentación, transforma la información en conocimientos accionables para que líderes y organizaciones tomen decisiones estratégicas y optimicen sus operaciones, mediante técnicas avanzadas de analítica y Machine Learning para convertir datos complejos en soluciones digitales que impulsan la transformación de ciudades y empresas, y la calidad de vida de las personas.
Bastante útil para encarar el nuevo modelo que se está planteando, ¿no?
A estas se suman las filiales Skynet y Colvatel. La primera es una prestadora de servicios satelitales clave en el desarrollo del contrato de Centros Digitales, y la segunda, la histórica Colvatel, ofrece soluciones integrales TIC y servicios de valor agregado a empresas y entidades gubernamentales.
Planteado de esta forma, podría pensarse que la antigua empresa de teléfonos que sobrevivió por 141 años en manos de dueños privados y luego públicos tiene un buen camino avanzado.
El problema es que no hay plata. De hecho, días antes de conocerse los resultados de la empresa, un alto ejecutivo me comentó que no hay recursos ni para pagar la nómina. No pienso abordar las causas por las que se llegó a esta situación, pero dejo acá una columna que escribí hace pocos meses sobre el tema y los fallidos intentos por conseguir socios estratégicos.
El cierre financiero de 2024 confirmó el deterioro progresivo de la situación de ETB, con una pérdida neta de 91.207 millones de pesos, más del doble que en 2023. A esto se suma un capital de trabajo negativo de 188.167 millones de pesos, lo que limita su capacidad para cubrir las obligaciones de corto plazo.
Un factor clave en el resultado fue la venta de infraestructura de cobre, que generó ingresos extraordinarios y alivió temporalmente las cifras, pero que no se repetirá en el futuro.
Esto deja en evidencia que la compañía sigue sin resolver sus problemas estructurales y que su rentabilidad sigue dependiendo de recursos no recurrentes. Además, la carga laboral y operativa sigue representando un peso excesivo en los ingresos, mientras que la migración a servicios digitales no ha generado aún los resultados esperados.
Actualmente, la participación de mercado de ETB en banda ancha en Bogotá es del 27 %, y sus ingresos se concentran en segmentos B2B y gobierno (50 %) y en el segmento de hogar y PyME (44 %).
En cuanto a los otros 3 pilares (Ágata, Skynet y Colvatel), que considero claves en la transformación hacia ‘tech-co’, sus situaciones son distintas, de acuerdo con el informe financiero del año pasado:
Ágata, en la que ETB controla el 51 %, atraviesa un momento crítico, con una pérdida neta de 16.139 millones de pesos en 2024 y deterioro de su desempeño financiero. La falta de rentabilidad pone en duda su viabilidad a mediano plazo. Su modelo de negocio y estrategias comerciales requieren una revisión urgente para frenar el deterioro y generar valor para los socios.
Skynet mostró una leve recuperación en 2024, logrando una utilidad de 10.624 millones de pesos, en contraste con la pérdida de 1.839 millones de pesos registrada un año atrás. No obstante, su situación sigue siendo frágil, con un alto nivel de pasivos (47.465 millones de pesos) y un crédito mercantil deteriorado, lo que afecta su eventual valorización y la rentabilidad de ETB como accionista mayoritario.
Colvatel, por su parte, mantiene una posición financiera estable dentro del grupo ETB, con un patrimonio de 27.100 millones de pesos y una utilidad neta de 1.230 millones en 2024. Sin embargo, su rentabilidad se ha reducido respecto al año anterior, reflejando posibles presiones competitivas o desafíos en la ejecución de contratos. A pesar de ello, sigue siendo la subsidiaria con mejor desempeño dentro del portafolio.
La estrategia de inversión es fundamental en la transformación hacia ‘tech-co’, pero ETB se enfrenta a serios desafíos financieros. A pesar de haber completado su infraestructura de fibra óptica y contar con activos estratégicos, es posible que haya pasado un punto de no retorno, a menos que consiga una esquiva alianza estratégica.
Alianzas estratégicas
ETB no es ajena a los acuerdos con otras empresas. Ha trabajado con DirecTV y fue socia de UNE EPM Telecomunicaciones y Millicom en Tigo, hasta que la Alcaldía de Gustavo Petro vendió esa participación. Asimismo, mantiene acuerdos con numerosas firmas locales y multinacionales proveedoras de servicios, lo que le permite complementar capacidades y ampliar su oferta de soluciones.
Ahora bien, lo que hoy necesita es un socio que le inyecte capital o que la adquiera en su totalidad para evitar que entre en un proceso de reorganización y termine desmantelada, vendiéndose por partes, comenzando por su valiosísima red de fibra óptica.
Este socio no solo le permitiría fortalecer su presencia en segmentos como B2B y en el desarrollo de soluciones digitales, sino que también le daría la oportunidad de expandirse fuera de Bogotá.
El ejecutivo consultado aseguró que no hay ningún interesado, y mucho menos en una coyuntura de crisis como la que atraviesa el sector en Colombia, marcada por márgenes más bajos que en el resto de la región y por la limitación geográfica de los servicios de ETB, concentrados en el territorio donde la competencia es más feroz.
Solo queda desearle suerte a la empresa, al alcalde Carlos Fernando Galán y a Diego Molano, y esperar que, en caso de producirse el milagro de conseguir un interesado, los enemigos de lo privado en el Concejo de Bogotá y dentro de la compañía, de una vez por todas, dejen de lado sus intereses personales e ideológicos y le permitan tener una última oportunidad a ETB.
