100 Líderes TIC: Catalina Riveros y el futuro de Agentic AI

Los agentes de Inteligencia Artificial (IA) llevan al menos dos años instalados en el discurso corporativo como la siguiente frontera después de los modelos de lenguaje. Catalina Riveros, que lidera el equipo de Agentic AI de Davivienda, prefiere bajar las expectativas, apenas es la primera fase. «Han evolucionado, pero hasta ahora están empezando. Esto es una primera fase. Están gateando, por mucho«.

En esta conversación para el especial 100 Líderes TIC Latinoamérica de Impacto TIC, Riveros habla menos de tecnología y más de lo que la hace posible: equipos, procesos, control del riesgo y una curiosidad que, dice, hay que mantener encendida.

De los modelos de riesgo a los agentes: una ruta hecha de números y negocio

Riveros es matemática con formación en estadística y matemática aplicada, y una maestría en analítica. Pero su recorrido dentro del banco no empezó en un laboratorio de IA: empezó en riesgo de crédito, siguió en planeación financiera y pasó por un equipo de negocio en medios de pago y producto, con impacto directo en el cliente. Lleva cinco años en la vicepresidencia de analítica.

«Ha sido una ruta, ha sido una construcción, ha sido la unión de muchos aprendizajes. Los números son mi pasión, la tecnología es mi pasión, pero ahorita la fusión de todo ese conocimiento técnico con el negocio siento que es lo que está dando resultado«, compartió con Mauricio Jaramillo en 100 Líderes TIC Latinoamérica.

Esa combinación, perfil técnico con experiencia en producto, explica buena parte de su lectura sobre lo que funciona y lo que no cuando una organización grande decide incorporar agentes de IA.

El mayor reto: romper lo anterior sin romper el espíritu del control

En un banco, la innovación no compite solo contra la inercia: compite contra estructuras de control diseñadas para otra cosa. Riveros identifica ahí su principal desafío, «hay equipos, hay estructuras, hay procesos ya establecidos que no le aplican a la creación de un agente. El reto está en crear esa seguridad de sus procesos, de sus protocolos, pero de una forma adaptable hacia esto nuevo«.

La distinción que hace es fina y decisiva: lo que se rompe es la forma, no el propósito.

«El reto realmente es poder romper lo anterior, pero en términos duros, no en el espíritu, porque el riesgo lo tenemos que seguir cuidando, tenemos que seguir evaluando, curando. Es una mentalidad y es una metodología diferente«.

Es una postura que dialoga con el marco de política pública que Colombia adoptó para la IA. El Conpes 4144 define la política nacional de Inteligencia Artificial y contempla 106 acciones con un presupuesto de 479.273 millones de pesos hasta 2030, con la mitigación de riesgos como uno de sus 6 ejes estratégicos. En el sector financiero, esa mitigación no es un capítulo aparte: es la condición de operación.

Un equipo de 15 personas y la disciplina de no quedarse en el desarrollo

El área que lidera Riveros la integran 15 personas, en su mayoría profesionales jóvenes. Los describe como dinámicos, creativos, abiertos: «experimentan, leen, buscan». Su tarea como líder, dice, no es contener esa energía sino orientarla hacia el cliente.

«La idea es acompañarlos para que no nos quedemos en el desarrollo como tal, sino que realmente estemos enganchados con el negocio, enganchados con la experiencia de cliente, porque lo que hacemos es un producto«.

La palabra clave es producto. Riveros insiste en que un equipo de agentes de IA debe pensarse con mentalidad de desarrollo de producto, iterar, medir impacto, sostener la creatividad durante el proceso, y no como un área técnica que entrega piezas aisladas.

Sin sombrilla estratégica no hay agentes

A la pregunta de si en Davivienda hay que «dar batallas» con la alta gerencia para sacar adelante proyectos de IA, su respuesta apunta a una condición previa: la directriz tiene que venir de arriba.

«Es fundamental la estrategia desde arriba y tenerlo clarísimo. No puede ser un equipo desarticulado y solito luchando. Tiene que estar bajo la sombrilla y con la visión desde los ejecutivos, acompañados por equipos técnicos: tecnología, riesgo, datos. Es una sincronización que se requiere, no puede ser una isla«, explicó.

Y señala el precedente que conoce el sector:

«Históricamente ha pasado: ese tipo de equipos terminan aislados, generando frustración o generando desarrollos que están completamente desarticulados. Eso no puede pasar«.

Habilitar a la organización, no solo construir agentes

Riveros sostiene que el trabajo principal de su equipo no es producir agentes, sino habilitar a las demás áreas para que puedan hacerlo. «Además de desarrollar agentes, lo principal de hecho es habilitar a la organización para que todos los equipos puedan hacerlo. Hay diferentes niveles: están los niveles de productividad, los de transformación, los un poco más complejos. La idea es que esto permee en la organización«.

Sobre el avance real: «Falta, falta mucho«. Menciona que áreas como la jurídica apenas están dando sus primeros pasos. Pero también reporta resultados en equipos sin perfil técnico previo, a los que se les entregaron herramientas acompañadas de una ruta de aprendizaje y procesos de upskilling.

«Uno dice: no es el especialista, no tenía. Pero le habilitamos unas herramientas más una ruta de aprendizaje, un acompañamiento, y están haciendo cosas muy interesantes«.

Sobre proyectos, adelanta que el equipo trabaja en un desarrollo de cara al cliente que aún no está en operación y del que no puede dar detalles. «Está evolucionando en la medida que evoluciona la tecnología en el mundo. Nos toca monitorear rápidamente, porque también tiene sus propios riesgos».

Mensaje a quienes empiezan: curiosidad despierta, sin miedo

Consultada por el mensaje que le enviaría a los líderes emergentes del sector TIC, Riveros propone algo que suena simple y que, en organizaciones establecidas, rara vez lo es.

«Es tener la curiosidad despierta, es no tener miedo, es quitar esos frenos o esos mitos de la tecnología. No tener susto de llegar a una organización que ya está preestablecida o que tiene un mecanismo«.

Y remata con una idea que resume su noción de liderazgo: «Las personas que más rápido crecen son las que superan más rápido los temores y los miedos. Es llevar esa creatividad, esa curiosidad, a permear a otras personas y hacer un tejido de conocimiento en donde uno llegue«.

Liderar la transición, no solo la tecnología

El liderazgo de Catalina Riveros no se define por el dominio de una arquitectura técnica, sino por la capacidad de traducir: traducir el riesgo financiero a protocolos que no ahoguen la experimentación, traducir la creatividad de un equipo joven en productos que un cliente pueda sentir, traducir la IA de un asunto de especialistas a una capacidad distribuida en toda la organización.

En este ecosistema, donde buena parte de los proyectos de Transformación Digital se quedan en piloto por razones que tienen más que ver con el liderazgo que con la tecnología, su apuesta por la sincronización, negocio, riesgo, datos, tecnología bajo una misma sombrilla, es, quizá, el aprendizaje más transferible de esta conversación. Los agentes están gateando. Quienes los construyen ya están decidiendo cómo caminarán.

Esta entrevista hace parte de 100 Líderes TIC Latinoamérica, el especial editorial de Impacto TIC que en 2026 identifica y conversa con las personas que están impulsando la tecnología, la innovación y la Transformación Digital en la región.