Greg Satell advierte que la Inteligencia Artificial no transforma empresas por sí sola. En ANDICOM 2026, explicó cómo vencer la resistencia al cambio tecnológico y por qué la adopción cultural del personal define el éxito real.
La Inteligencia Artificial, por sí sola, no cambia una organización. Así lo compartió Cartagena, Greg Satell en ANDICOM 2026. El cofundador de ChangeOS dejó de lado la infraestructura, el software y las aplicaciones por un factor menos visible en los debates tecnológicos: las personas. Su conferencia, titulada ‘La física del cambio: cómo convertir la IA y la innovación en una transformación real y efectiva’, propuso una tesis incómoda para cualquier proyecto de transformación con IA: sin adopción humana, la tecnología no resuelve nada.
Satell es profesor de la Escuela Wharton, cofundador de ChangeOS y autor del bestseller Cascades. Antes de dedicarse a la asesoría en transformación, dirigió un importante medio de noticias en Ucrania durante la Revolución Naranja de 2004, una experiencia que, según contó, lo llevó a estudiar las leyes que gobiernan el cambio.
En este artículo:
- ¿Por qué la tecnología no se transforma sola?
- ¿El cambio empieza con una idea o con un problema?
- ¿Por qué el statu quo se resiste incluso frente a la evidencia?
- ¿Cómo se propaga un cambio a gran escala?
- ¿Qué papel juegan el objetivo y los valores en la transformación?
- ¿Qué significa la física del cambio para la adopción de IA en América Latina?
¿Por qué la tecnología no se transforma sola?
El punto de partida de Satell fue directo. «La tecnología no se implementa sola, se necesita gente para hacerlo, y esa gente necesita adoptarla para resolver problemas significativos», planteó ante el auditorio. A partir de ahí sostuvo que el cambio tiene reglas propias, tan constantes como las leyes de la física, que pueden aprenderse y aplicarse en cualquier contexto, sea una empresa, una industria o toda una sociedad.
Para explicarlas, el conferencista recurrió a un ejemplo histórico. En 1998, un grupo pequeño de jóvenes fundó en Belgrado el movimiento Otpor (que significa «resistencia») para enfrentar el régimen de Slobodan Milošević. Empezaron con teatro callejero y protestas que ridiculizaban al poder. En la víspera de las elecciones, el movimiento había crecido a decenas de miles de integrantes, movilizó a los votantes y precipitó la caída del dictador. «Un cambio transformador siempre es no lineal», resumió Satell para describir cómo las cosas avanzan lento al principio y luego se aceleran. Sobre esa experiencia y la de las llamadas revoluciones de colores construyó las cinco leyes que compartió en ANDICOM.
¿El cambio empieza con una idea o con un problema?
La primera ley que expuso Satell es que las revoluciones no comienzan con un eslogan, sino con una causa. Para ilustrarlo citó a Jim Allison, el inmunólogo que recibió el Premio Nobel de Medicina en 2018 por descubrir cómo «soltar los frenos» del sistema inmunológico para atacar el cáncer, lo que dio origen a la inmunoterapia. Allison tocó decenas de puertas y recibió rechazos de las grandes farmacéuticas antes de encontrar respaldo. «Sabía que este descubrimiento realmente podía marcar la diferencia, y nadie quería invertir en él», recordó Satell sobre las palabras del científico, quien siguió adelante convencido de que solo enfrentaba «más cosas por resolver«.
El asesor sumó otros casos con la misma lógica. El filipino Illac Díaz, creador de Liter of Light (conocido en la región como Litro de Luz), diseñó lámparas solares de bajo costo con materiales locales para comunidades sin acceso a energía. Y Steve Jobs, según Satell, no buscaba ideas de productos, sino cosas que no funcionaban bien: computadoras difíciles de usar, reproductores de música torpes o teléfonos móviles deficientes.
«El cambio no empieza con una idea, empieza con un problema significativo que la gente quiere resolver. Si no ven el problema, no van a comprar tu solución», afirmó Greg Satell.
¿Por qué el statu quo se resiste incluso frente a la evidencia?
La segunda ley advierte que el statu quo siempre tiene la inercia de su lado y nunca cede su poder de buena gana. Satell lo explicó con el «efecto Semmelweis», nombrado por Ignaz Semmelweis, el médico que en la Viena de la década de 1840 demostró que lavarse las manos reducía drásticamente la mortalidad materna. En lugar de ser reconocido, fue tratado como un charlatán, porque su hallazgo contradecía las creencias de la época. El término describe la tendencia humana a rechazar nueva evidencia cuando choca con lo que ya se cree saber.
El dato que ofreció el conferencista interpela a cualquier área de innovación: cerca de tres cuartas partes de las transformaciones fracasan. Citó además un estudio de PwC según el cual dos tercios de los empleados reportan algún tipo de fatiga por el cambio, la mitad no entiende la iniciativa en la que se le pide participar y un tercio no quiere que ocurra. «El cambio no falla por sí mismo, falla porque la gente se resiste». Frente a esto, Satell propuso una «auditoría de resistencia» y describió cinco categorías. Cuatro son racionales:
- Falta de confianza.
- Fatiga por el cambio.
- Prioridades en conflicto.
- Costos y compromisos del cambio.
La quinta, dijo, es la más difícil porque es irracional: la identidad y el sentido de uno mismo. «Podemos pedirle a la gente que cambie lo que piensa que puede hacer, pero no podemos pedirle que cambie quién piensa que es«, explicó, en una de las frases más aplaudidas de la jornada.
¿Cómo se propaga un cambio a gran escala?
La tercera ley sostiene que los grupos pequeños, conectados de manera flexible pero unidos por un propósito compartido, son los que impulsan el cambio transformacional. Aquí Satell se apoyó en la ciencia de redes y en dos referencias académicas. La primera son los célebres experimentos de conformidad de Solomon Asch, realizados a finales de la década de 1950, en los que la mayoría de los participantes se plegaba a una respuesta incorrecta cuando el resto del grupo la sostenía. «La mayoría no solo gobierna, también influye», explicó el conferencista, tras recrear el experimento con el propio auditorio.
La segunda referencia es el sociólogo Mark Granovetter, autor del modelo de umbral de la acción colectiva y de la teoría de la fuerza de los lazos débiles. Con esos aportes, Satell explicó el fenómeno que da nombre a su libro: las cascadas de información, esos procesos en los que un comportamiento se sincroniza y se vuelve masivo, como las luciérnagas que parpadean casi al unísono o la ola en un estadio. De ahí extrajo un consejo práctico contra un impulso común, el de convencer a los escépticos: «Empieza con las personas que quieren que tu idea tenga éxito. Siempre puedes expandir una mayoría hacia afuera, pero una vez que estás en minoría, todo tiende a desvanecerse», recomendó Satell.
¿Qué papel juegan el objetivo y los valores en la transformación?
La cuarta ley plantea que el objetivo determina las tácticas. Satell describió el cambio no como un viaje del héroe, sino como un conflicto estratégico entre una visión de futuro y un statu quo sostenido por estructuras institucionales. Su método consiste en mapear qué actores apoyan el cambio, cuáles lo frenan y cuáles siguen indecisos, para luego movilizar aliados que influyan sobre las fuentes de poder. «Siempre estamos movilizando a alguien para influir en algo, y esas son las dos preguntas de cada acción: a quién movilizamos y para influir en qué», señaló.
La quinta y última ley es que toda revolución inspira una contrarrevolución. El asesor reconoció que ese fue su error hace dos décadas en Ucrania: creyó que la Revolución Naranja había triunfado, pero quienes se oponían simplemente se replegaron y luego lograron revertir los avances. La lección, dijo, es no apostar una transformación a una sola persona, política o tecnología, sino anclarla en valores. Por eso el movimiento ucraniano posterior, el Euromaidán, se sostuvo en valores compartidos y perduró.
Satell trajo el argumento al mundo corporativo con el caso de la reestructuración de IBM en los años noventa. Recordó una conversación con Irving Wladawsky-Berger, una de las figuras clave de esa transformación liderada por Lou Gerstner, quien le insistió en que el proceso «se trataba de los valores primero y la tecnología después«. Esa jerarquía, agregó, es lo que permite seguir adelante cuando la tecnología y el mercado cambian.
¿Qué significa la física del cambio para la adopción de IA en América Latina?
El cierre de Satell conectó directamente con el desafío que enfrentan muchas organizaciones de la región: pasar de los pilotos de Inteligencia Artificial a proyectos que escalan y se sostienen en el tiempo. «El cambio no puede ser obligatorio ni forzado», advirtió, y sostuvo que el secreto de las transformaciones a gran escala está en entender que no hace falta convencer a todo el mundo al mismo tiempo, sino alcanzar el punto de inflexión que desata una cascada.
Para el conferencista, incluso el impulso de persuadir debería encender una alerta, porque suele indicar que se eligió al público equivocado o la idea equivocada. La adopción ética, segura y equitativa de la IA, un tema que preocupa especialmente en contextos de brechas digitales, depende menos de la herramienta y más de las dinámicas colectivas que la sostienen. «El cambio que perdura siempre se construye sobre lo común«, y con esta frase cerró su conferencia magistral en ANDICOM 2026.